历史悠久的品牌更能赢得人们的信任和青睐，而雅芳、雅虎、柯达、诺基亚、索尼这些曾经名扬中外的老牌巨头如今却销声匿迹，无论是看不懂趋势也好，看不起趋势也罢，在这个商业社会的环境下，不跟随趋势灵活变通，即使是颗时代的巨星也总有陨落的那一刻。

　　据了解雅芳交涉的私募股权公司曾以私人投资公开股票的方式竞购雅芳公司的股份，两家公司分别为擅长处理不良资产的美国私募公司Cerberus和Platinum Equity 公司，截至目前仍没有机构表示对接盘雅芳有兴趣，这个世纪老人仍“待字闺中”。

　　有人把129岁高龄的雅芳归结为年龄过大，与现代年轻人消费方式产生隔阂，一个企业究竟能活多久，追究本质也许只有创新型人才不断涌入企业才能够一直存在，毕竟企业是认为运作的。这样的断定也是有根据的，这里特意找到几个具有代表性的例子。　　

　　出现在旷世奇作《尤利西斯》中 的Bushmills始于1680年， 号称是地球上最古老的威士忌酿造厂，已经有三百多年历史;

　　前身为明朝万历年间(即公元1582 年)的马应龙(600993,股吧)生记药店，已有四百多年历史;　　

　　日本梨山县的西山温泉庆云馆 始于公元705年 ，而这家“最古老旅店“的官网上还附有二维码， 已经有1300多年历史，至今仍在运营……

　　由此看来，企业之死绝不是年龄造成的，企业本身没有生命，有生命的是人，只要有远见的创新型人才进入，企业就能一直蓬勃发展。

　　对于现在处于互联网时代，电子商务成为仍闷得追捧，不禁想到马云的阿里巴巴究竟能够走多长时间，如果这个网络时代被取代了，是不是阿里巴巴也将面临失宠，马云曾经也表示阿里巴巴要活102年，102岁是什么概念，也就是说在我们的有生之年阿里巴巴会一直和我们生活密切相关。　　

　　马云觉得互联网会造福人类一个世纪，然后被更先进的事物取代，随之改变的就是人们的购物方式。就像互联网颠覆今天的传统零售一样，未来肯定会有更先进的模式颠覆传统电子商务。

　　所有企业之死最终的原因都是，它们曾经看准了市场，抓住了机遇，瞄准了方向，然而随着时间的推移规则再变，仍旧愚忠于旧规则，没看懂或者看不上新的规则，很可能被一个不起眼的小公司捷足先登。　　

　　回顾雅芳近几年在中国的销售额，从2011年到2014年期间，分别为10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元，逐年在减少。2014年12月，雅芳被曝出在中国贿赂官员，而从2008年开始的调查已经为雅芳产品带来约3.4亿美元的法律和其他成本，这也导致雅芳近年来的销售业绩一度出现亏损。

　　由此可见，雅芳第一个死因是与其产品无关的公关问题。

　　与其它公关不同的是：雅芳的公关是见不得光的，他们必须暗箱操纵，依靠金钱收买人心。而人心不是你买就想买的，尤其涉及到法律的时候，凑巧，雅芳的每次小动作都能被及时发现，因为它太锋芒毕露了，容易被媒体和法律针对，所以在过去的十年里，整个雅芳高层忙碌的不是产品问题，不是战略问题，而是直销牌照和各种徘徊在法律边缘的渠道问题。

　　逆水行舟不进则退，雅芳这个品牌已经停止了生长，巴黎欧莱雅，玉兰油，资生堂 雅诗兰黛，兰蔻，宝洁，倩碧，碧欧泉……一个个新生品牌拔地而起，他们以研发实力、创新能力以及完善的管理，瓜分着这这个市场，而雅芳像是走偏在轨道上的星球，找不到准确的方向，像无头苍蝇一样来回乱撞，最终把自己堵死在销售渠道上。

　　回顾这几年雅芳涉及的销售渠道。

　　1、专柜销售

　　2、专卖店销售

　　3、网上销售

　　4、经营模式专卖店+直销员

　　十事半通,不如一事精通，按商业逻辑来讲，企业采用单一的渠道是能够走通的，比如我只做零售这个渠道，随着时间，资金成本的投入，企业关于零售渠道的资源和人脉只会越来越多。而雅芳犯了大忌，他们在多种渠道之间来回切换，反复折腾，先后一共经历四次转型。

　　第一次转型：走零售渠道

　　1990年，雅芳刚进入中国时采取的是直营模式，1998年，雅芳中国开始在全国各地开设专卖店，走零售模式。

　　当时流行“前店后院”，前面卖化妆品后面做美容院。到2006年，雅芳中国已经有专卖店6300多家，商场专柜2000多个。但各地的经销商水平良莠不齐。为了完成业绩，雅芳中国各地的分公司纵容经销商低价放货，扰乱市场价格。1998年到2005年，虽销量有所增长，但雅芳的品牌美誉度和生命力被严重透支。2006年后，雅芳中国开始走下坡路。

　　第二次转型：直销+零售

　　2004年，安利的直销营收达到80亿元人民币。而雅芳中国的营收为24亿元人民币，不到安利的三分之一。这样的惨状一直延续至2006年，雅芳拿到中国第一张直销牌照，又开始转向“专卖店+直销”的混合模式。

　　这种模式的弊病是：直接给直销人员留了后路，卖不掉，不好好卖就去实体店申请全额退款，这不仅导致直销团队和实体店的摩擦日益升级，而且导致产品价格体系更加混乱，品牌形象继续恶化。在转型过程中，雅芳中国向专卖店收取高额的费用，要求其升级为品牌形象店，这样一来直接导致专卖店数量锐减。

　　第三次转型：回归直销

　　既然专卖店和直销不能并存，雅芳中国就想做自己最擅长的事情。2010年4月底，雅芳中国又开始向“全直销模式”转型，弱化专卖店的销售功能，将其转变为服务网点，计划逐步消灭专卖店形态。

　　这损害了绝大多数经销商的利益，引起了他们的强烈不满，雅芳的信誉继续受到损害。许多经销商决定脱离雅芳，要求退货和赔偿。

　　而从南美空降而来的高管，武断地带领雅芳中国和经销商决裂。这就导致雅芳中国一方面需要回购大量囤货，一方面又对渠道削减带来的业绩下滑束手无策。

　　第四次转型：主攻零售市场

　　2012年，在新任中国区总裁林展宏“再造雅芳”的主导下，雅芳又开始回归零售渠道，问题是当雅芳再次回来的时候会发现赛道上堵满大大小小，国外国内的竞争对手，市场早已被瓜分完毕。所以重新回到零售市场的雅芳也只是待捕的羔羊，不，一只廉价却无人接盘的肋骨羊!

　　可以看出雅芳之衰归结为三大原因

　　一是：一是对待数以万计的实体店合伙人不讲究一点情徳，说抛弃就抛弃。

　　二是：在战略定位上混淆不清：到底做零售，还是做直销?来回折腾，时间一长必然遭殃!因为看不见趋势，所以企业一直就会被迫转型!一个一直处在转型中的企业一定是没有将来的。

　　三是：直销机构与直销员本质是不公平的合伙人模式：直销员亏的一塌糊涂，有些直销机构还可以做到盈利，其中一部分原因就是：作为直销机构他们宰杀的对象不仅是全国客户，还有直销员本身!

　　雅芳曾是最受欢迎的品牌之一，作为一家直销公司，全盛时期全球有超过600万个销售代表。到1997年，雅芳招聘直销曾一度高达35万人。但是这样做直销最终还是做不起来的。

　　关于直销，变则通：未来会裂变出许多玩法

　　可以笃信的有两点：其一是直销不再出现在现实场景中，也就是去人，因为人本身就是成本。其二是直销规则得重新制定和统一，这是去中心化，因为商业的本质不是和法律周旋，它可能不太正规，但它一定是互利的，传统直销公司主导下的商业结果是：只有直销机构本身有盈利的可能性，直销人员一直亏损(据权威调研，靠直销赚到钱的不到万分之一，这是违反商业法则的。)

　　符合这个场景需求的也就是国际一直倡导的工业4.0了。中国人讲：F2C，意思从工厂到个人。如果要抓住那个世纪风口，这里还是建议从网上零售做起，毕竟物联网的基础还是互联网，这是个电子商务时代，而成熟的f2c要比电子商务还要廉价百分之三十左右。

　　因为淘宝，京东这些电商仍然是平台型企业，不管是自营还是数以万计的卖家，他们若想盈利，必须提高产品的客单价，电子商务的本质只是提供买卖平台，它并没有解决代理商的问题，而f2c则会改变这个现状，届时真正的直销将会给我们带来物美价廉的购物体验。从某种程度上讲，如果没有电子商务，传统直销或许比现在好做一些，如果f2c成熟并落地，传统直销的泡沫会彻底破碎，届时我们会看到另一批“雅芳们”从神坛摔落。它们的死因都不一样，只有一点比较相似：那就是死于对旧规则的愚忠!