海畴耿海龙：浅析直销公司的战略分化

　　中国直销行业是我国改革开放的产物;是市场经济发展的产物;是各种零售业态发展的产物;是交易、交换、秩序规范的产物;是企业文化和独特的商业模式不断创新和发展的产物。一般来说，直销公司发展之初，通常首先依靠一种产品或者一个产品系列打市场。如安利公司最初在国内市场上销售的多为日化产品，如牙膏、洗发水、沐浴露等。随着公司规模、市场份额的逐渐扩大以及销售网络趋于稳定，直销公司的战略就可能出现分化，这种分化最终导致直销公司的战略结果出现较大的差异性。

　　以销售自己的产品为核心，努力成为该领域的核心品牌

　　从目前看，大部分直销公司都采取这种战略定位。如玫琳凯公司从进入中国市场至今，始终以经营公司的化妆品为核心，公司在化妆品领域不断推陈出新，“玫琳凯”这个品牌也得到了市场的广泛认可。又如安利公司利用原有销售网络，不断推出新的产品线，如保健品“纽崔莱”，也成为家喻户晓的品牌。

　　该战略选择，决定了企业必须要重视自有产品的研发，因为产品是直销企业参与市场竞争的强大利器。企业强调产品的独特性，并注重自身研发能力和市场调研能力的提高，公司必须在研发上大力投入，增加自己的自主研发能力，并且还要提高把产品变成商品的能力。

　　利用已成熟的销售网络，兼而销售他人产品，逐渐发展成为产品分销商

　　根据海畴直销研究中心提供的数据来看，采用这种战略定位的直销公司主要集中在内资企业。尤其是近三年因受到各种新业态的冲击和竞争压力，好多内资直销企业都在向这种战略靠拢。从法律上看，公司通过自己建立的成熟稳定销售网络销售其他公司的产品，只要不违反相关法律法规也无可非议。

　　选择该战略，直销企业必须有相对成熟和稳定的且一定规模的销售网络，同时要有强大的供应链管控能力。此战略定位下，并不是说企业可以对于通过自己销售网络流通的产品不加选择，而是要更谨慎，更专业，通常要求供应链管理者能更敏锐的捕捉到市场需求，随时根据市场需求的变化，收购或者引进其他公司的产品。

　　战略定位上的不同选择，决定了直销公司在发展结果上必然存在相当大的差异，两种战略定位，两种战略结果，孰优孰劣，只能是见仁见智，这里不做评论。

　　当然，基于不同战略定位取向下的具体战术策略的使用也不是绝对的。这就是说，不同战略定位之下的战术策略使用完全有可能是并行存在的，有时以一种战术策略为主，兼而采用另一种战术策略。但无论如何，企业一旦定下战略最好不要轻易改变，不断调整方向的企业，说明一直找不着方向，组织就像无头的苍蝇，四处乱窜，不知所措。